變革家 讓天下沒有難懂的生意！10月20日消息 途家網宣布與攜程旅行網、去哪兒網達成戰略協議 并購攜程旅行網、去哪兒網旗下公寓民宿業務。交易完成后 途家將從攜程旅行網、去哪兒網導入包括庫存、流量、品牌、運營等多方優勢資源。 途家網聯合創始人兼CEO羅軍表示 此次并購主要是基于各方對市場的持續看好及持續提升用戶體驗的考慮。更多庫存、流量、產品、服務的接入 用戶將更好享受途家網致力打造的“多人、多天、個性化、高覆蓋”的優質住宿體驗；房東、商戶將使用統一平臺標準 從而更好提升經營效率 獲得更多訂單。 途家、螞蟻短租、攜程、去哪兒四大平臺協同可以說是對房源庫存進行深度打造 形成整合優勢。此次并購 標志著中國的住宿分享行業邁步進入全速成長期 這對中國共享經濟的發展可謂是十分重要。 說到共享經濟 不得不提羅軍和他一手建立的途家網。途家的成功對于共享經濟創業有著很大的意義。下面來看看羅軍的途家網是怎么開辟出“分享房源經濟”的新大陸吧。 萬事俱備。 只欠東風：“分享空閑房源”模式 中國市場條件很好滿足 在羅軍過去二十多年的職業生涯里 他住過無數家酒店 光是收集的酒店房卡就有一千多張 但羅軍發現 旅行住宿過程中的體驗不如人意 甚至還有很多痛苦的住宿經歷。比如 房間里的空間比較小。 一般都只有35平米 如果一家老小出去休閑度假 分住在幾個為商務人士而準備的五星級酒店標間里 往往都感受不到家里那種舒適 而且性價比也不高 給孩子熱奶、煮粥、洗衣服等等這些也都很不方便。 “分享空閑房源”的模式正在海外悄然興起 在2011年 歐美這種業務模式的市場銷售額大約有850億美元 可見這個市場絕對夠大 而這種模式是可以被復制的。更讓羅軍興奮的是 中國恰好就是空置房最多 旅游人口最多、增速也最快的國家 這兩個特征說明中國市場極具潛力。 同時 長期在旅途中的羅軍突然發現 有一種“分享空閑房源”的模式正在海外悄然興起。在2011年 歐美這種業務模式的市場銷售額大約有850億美元 海外的HomeAway可以讓人們出行途中也能享受到家的舒適 而且由于動用的是閑置房源 因此除了更私人、房屋空間更大以外 每天的房屋租賃價會比同等類型的酒店房間便宜。 更讓羅軍興奮的是 中國恰好就是空置房最多 旅游人口最多、增速也最快的國家 這兩個特征說明中國市場極具潛力。 于是 羅軍決定把國外這種分享空閑房源的模式引入國內 再加上獨特的管家式服務 讓閑置的優質房源發揮它的價值 也讓中國中產階級在旅游過程中能享受到家一般的體驗。 “途家網”2011年12月應運而生。“途家”--“旅途中的家” 這個名字讓羅軍很得意。讓中產階級享受旅行中家的舒適 羅軍相信 這就是用戶的痛點。 短短兩年 途家網受到了資本的追捧。2012年5月16日獲全球四家機構聯合注資；2013年2月16日完成B輪融資 兩輪融資達4億元。2014年6月18日獲得1億美元C輪融資。“都是老的投資方在追加投資 新的投資方根本進不來。”羅軍說 在C輪投資敲定前 曾經有投資方為了增加10萬美元增持多那么一點點的股份在電話中和他討論1個多小時。 業務伊始：丟掉大佬光環 遠赴海南一家家敲門攬生意 作為在美國納斯達克敲過鐘的人 羅軍的履歷很光鮮。曾創立新浪樂居 后來又攜手易居中國成立了中國房產信息集團 并把這家公司成功帶上納斯達克上市。2011年8月 辭去中國房產信息集團聯席總裁的第二天 羅軍飛赴三亞 開始游說業主把房子交給他管理 幫助業主出租 出租的收入5：5分成。 2011年9、10月 羅軍穿著體恤衫、短褲、拖鞋 背著雙肩包 頭頂大太陽 在三亞 開始一家家敲門攬生意。羅軍坦言最困難的是心理落差。過去每次出行都可以坐頭等艙 甚至還有私人飛機。但在那時三亞 羅軍曾經的職場上的那種光環已經全部歸零沒有人認識羅軍 有知道的人心里也會疑問：是不是被原單位炒掉？這個人會不會是騙子？ 萬事開頭難。羅軍談下來的第一個合同 是在海南三亞灣的一個老先生。“我去跟他談理想 告訴他 我想做什麼事 能給他多少回報。”羅軍說 起初在海南的業主都要求保底收入 比如一個月保底3000元 他跟業主提出按收入5：5分成 不管掙多少錢都給業主分一半 但對方總是會提出質疑：我憑啥相信你能掙到這么多錢。羅軍的辦法就只有三個字：說服他！ 羅軍的口才和說服能力在采訪中記者領略到了--他充滿激情地描述著途家的未來。同時 百度里“羅軍”的相關資料也幫到了他 良好的個人品牌在業主相信他可能不是“騙子”。 當初第一個簽單的那位老先生 到現在仍然是途家網的簽約業主 收益不菲。在這位老先生看來 他最大的收獲不是出租房產的收益 而是他曾經相信的羅軍描述的這件事業 如今真的做成了。 擴張法寶：三大房源模式 與客戶雙贏 羅軍辦公室的一面墻上 全是途家在各地房源代表性的照片 那些風景秀美的圖片讓人向往。照片旁邊的全球地圖上密密麻麻的插著小旗子。至2014年7月 途家簽約了40多萬套優質房源 覆蓋了超過138個城市、近200個旅游目的地 另外還有近百萬套房源正在洽談中。 而這一切 全都圍繞三大房源模式展開。途家的房源有三個主要的來源：房地產開發商、業主、各地政府。 比如 途家與開發商、大業主合作 簽訂獨家的前期合約。開發商向途家一次性購買管家服務 賣出的房子就是帶管家服務的 開發商拿到途家網的支持之后 房子就更好賣了 所以開發商也樂意合作。 一年后 也就是開發商要交房的時候 途家就進入小區 和物業公司一樣開始面向業主 給業主一份管家式服務的承諾書。如果業主需要托管經營 還要另簽一份執行合同 之后途家就會進入業主的房間 查看房間里還缺什麼 可以代替業主補齊所缺的設施 甚至是一些擺設物件。 與政府的合作就不太一樣了。由于途家網的稅收都是交給旅游當地的政府 服務員用工也多從當地錄用 另外還可以促進旅游當地的房地產銷售、增加客房量 在這些好處之下 一些意識超前的地方政府就愿意與途家簽訂一個整體合約。比如在山東、福建日本大阪機加酒 當地政府都是與途家簽訂整個省的合約 還有的地方政府是拿整個景區跟途家簽約 比如張家界(000430,股吧) 現在已經有37個地方政府跟途家簽約。 羅軍說 途家跟業主的簽約基本上都是按收入5：5分成 個別地方的業主采用保底的方式 但跟房產開發商、政府的合作 都不涉及收入分成 這是因為對方得到的好處是顯而易見的。比如 房地產開發商的訴求是更好地賣掉房子；而政府的訴求點就是繁榮當地經濟、“削峰填谷”提高客房準備量、促進房產銷售、增加就業。 一開始主要是途家去一個個找生意 后來 一些開發商或者地方政府會主動找上門來 但羅軍并不會來者不拒、全盤照收。羅軍說 為了把房源可能出現的一些不可控問題的概率降到最低 需要拒絕很多房源 產品品質不好的、位置太偏的、配套服務不好的、服務意識不強的 這些都是被途家拒絕的房源項目。 發展的秘訣：推管家式服務 服務體驗向專業酒店看齊 快速獲取優質房源是途家成長的關鍵 但如果羅軍只是簡單地把國外那種“分享空閑房源”的模式帶到中國 恐怕途家很難發展如此之快。 小李和朋友們周末一起去途家河北的別墅區住了一晚。幾家人一起做飯 打打牌、看看世界杯。 感覺非常爽。“有家的感覺 很放松 特別是早上大家一起吃早餐 很美好。“小李和朋友們給這次度假打了4.8分（滿分5分）的高分 不過小李有點小遺憾是 做飯的時候 廚房的煤氣打火不大好用。后來一打聽 煤氣灶是途家入駐前別墅精裝修時已經存在的。 多家投資人在看過途家模式后表示 途家面臨的最大挑戰是如何通過高效的運營和管理 為旅游者提供不輸于甚至高于專業酒店服務品質的度假體驗。途家未來的表現 取決于其管理業務的能力和產品質量。因為途家獨特的租賃模式 對產品質量的控制 相比其他酒店的運營方而言 難度更大。 這也是途家CEO羅軍為什麼目前只關注“用戶滿意度”這個唯一的指標。“銷售額和利潤什麼的 我目前都不care 其他業務負責人自然會去看這些指標。我只關注用戶滿意度 途家目前平均的用戶滿意度是4.58分（滿分5分） 是高于全國酒店的平均滿意度”。羅軍說。 羅軍希望通過一系列的嚴格的管理流程和管家式服務去確保“產品”的質量。 一般而言 途家的房源準備部門在拿到新的房源之后 不會立馬給游客住 而是要經過近一個季度的準備 包括對房源進行整改和裝修 還包括裝紗窗、通水電、檢查煤氣管道等等。即便如此 人們在入住的時候還是會遇到一些小麻煩 比如煤氣灶不好打火 小區停水、停電。 雖然類似小區停水、市政停電 或者有些家電不好用等等這些問題 往往是途家不可控的 但仍然會影響到人們的住宿體驗。羅軍親手主抓的“用戶滿意度”、90%以上的房源獲得4.5分的目標 實現起來都不太容易。 除了這些最基本的房屋基礎設施的準備之外 途家規定房間里的口杯上不能有唇印 床單上不能有一根發絲 廚房里的調料包、洗衣機上的洗衣粉都必須是未拆包的 而且房間里絕不能有一個蟑螂、老鼠。要做到這些并不容易 需要流程完善 還需要有復查環節 如果客人發現口杯上有唇印或者床單上有發絲 當事服務員、復查員就有被解雇的風險。 不僅如此 為了提高羅軍要求的“用戶滿意度” 服務員打掃房間的順序也跟星級酒店不同 不是打開房門、從里到外逐一打掃 而是在進入房間之后先關門 再開窗兌好紗窗 然后才開始打掃房間 這樣的順序是為了保證景區的蚊蟲不進入房間。 復用員工：南水北調 哪缺哪補 在途家 所有的服務員都是全職員工 而且這些服務員可以“復用”。比如 夏天是南方的旅游淡季 可以用“南水北調”的方式把海南的服務員送到北方；而到了冬天 北方是旅游淡季 可以把青島的服務員送到南方。 服務員能接受這種“候鳥遷徙”式的工作節奏嗎？羅軍并不擔心這一點 因為服務員都有五險一金 包住宿 包三餐 有雙休 如果是二十多歲的不拖家帶口的年輕服務員 大多愿意做這份工作 一邊旅游一邊工作 南北調崗的時間也不過就是三個多月 很多服務員樂此不疲。 除了南北調動之外 途家的服務員還可以在區域內調動。比如在一個旅游景區 冬天溫泉房熱賣 不是溫泉房的服務員就可以調到溫泉房工作。如果途家新簽了某個目的地 還可以從其他區域調來店長助理升任店長。 不過 這種“復用”的方式顯然不可能解決所有問題 但在羅軍看來 它可以在一定程度上平衡成本和收益、提高員工的積極性。 容易復制？不擔心 沒那么簡單 客房里配備的管家式服務 既是給途家加分的重要環節 也有可能讓途家變得越來越“重”。不過羅軍認為 雖然公司在某一個階段會變重 但長期來看 當SOP（標準作業程序）成熟之后 除了自營 還會有很多合營、加盟 等到途家簽約百萬套甚至更多優質房源、成為最大的旅游酒店集團的時候 相對于那些傳統的自己擁有房產的酒店集團 途家還是一個“輕資產”的公司。 自營的簽約房源 從上到下都是途家自己經營；合營的房源 用途家的系統、流程、質量控制管理；還有一種是掛在途家網上賣 不是途家的牌子 這部分也只做非酒店形式的房源。每個連鎖機構都會走這條路 但途家的這條路就相對更有難度 因為每個房源都是不一樣的 這就需要一套嚴格的流程來確保質量。 這套模式、流程很容易被競爭者拷貝 而且中國市場很大 可以容下很多類似的公司 但羅軍認為這并不重要 因為簡單的模仿并不會成功。 羅軍說 途家的核心壁壘之一是每個員工對“閑置房源實現其價值”這件事情的理解和創新 二是對資源的占用 任何一家公司都很難在短期內拿到這么多套空置房源 而這些都是先入為主的領先優勢。 “途家的壁壘取決于兩方面 一是產品本身 二是快。我們每個季度會調整一次架構、重新制定目標。每個季度都按照一年去規劃、執行。”羅軍說 “途家的銷售早會 是早上7：30開始 9點前結束。當別人還在擦著眼睛、拿著煎餅果子走在上班路上的時候 途家員工已經和客戶在一起了。” 賺錢不急 要的是規模 目前 途家還處于“投入期”。對外數字顯示 途家的年收入可達到3億元 但還沒有賺錢。羅軍認為 “現在還不是賺錢的時候 要規模！” 途家前兩輪的融資主要花在了擴大規模上日本東京機加酒旅遊" 而C輪1億美元融資的大部分資金也將用于擴規模日本東京機加酒住宿 包括開拓更多目的地合作、投入大量研發用來完善線上線下的用戶體驗、進行市場培育等等。 在這個繼續擴張的投入期里 羅軍還沒有急著帶領途家考慮是否上市的問題。“只有線上資源的Airbnb估值已有100億美元 途家不僅有線上 還有線下 未來還有很多想象空間。”羅軍說。 羅軍堅定相信 在中國這個肥沃的旅游市場 會有越來越多的老百姓(603883,股吧)不去住酒店 而是選擇這種閑置的別墅、公寓 因為它可以給你帶來不一樣的樂趣。“你也許無法擁有這個別墅 但你可以享受不同的豪宅。”羅軍說 這就是分享經濟的價值所在。 本文整理自網易科技。（責任編輯：HN666） |
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